行業(yè)資訊

編者按：2010年是繼續(xù)應對國際金融危機、保持經濟平穩(wěn)較快發(fā)展、加快轉變經濟發(fā)展方式的關鍵一年。由于年初的干旱、冰凍、雨水、洪澇等自然災害的影響，以及一些低水平的重復建設，造成產能嚴重過剩，產品同質化現(xiàn)象嚴重，從而導致市場的惡性競爭等，使得農藥行業(yè)依然處于低迷的態(tài)勢，在底部運行。

    在中央提出“加快轉變經濟發(fā)展方式”的背景下，大會組委會以“中國農藥工業(yè)的產業(yè)布局與轉型升級”為主題，構筑高端對話平臺，廣邀企業(yè)決策者、行業(yè)管理者和科研精英、傳媒名角、金融投資者等，共同探討后金融危機時代中國農藥工業(yè)的成長與發(fā)展之路，分享對中國農藥產業(yè)發(fā)展的種種看法，推進中國農藥工業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

    孫叔寶：尊敬的各位領導，各位來賓，女士們、先生們，大家下午好。

    今天我們歡聚在這里，隆重舉辦2010中國農藥工業(yè)高峰論壇。首先請允許我代表會議主辦方——中國農藥工業(yè)協(xié)會向出席今天活動的各位來賓表示熱烈的歡迎，向長期以來關注、支持農藥行業(yè)的政府相關部門，有關新聞媒體，各投融資機構以及農藥行業(yè)上下游產業(yè)鏈的親密合作伙伴表示衷心的感謝。、

    今年是全國農藥交流會舉辦十周年。在回顧交流會十年走過歷程的時候，我們發(fā)現(xiàn)在大會進行演講和報告的都是各部門領導、行業(yè)專家以及跨國公司高管。我們的業(yè)內精英及諸位企業(yè)家們很少有發(fā)言的機會。在中國農藥為保障十三億人吃飽穿暖做出巨大貢獻的時候，在中國農藥行銷全世界近160個國家和地區(qū)并造福于全世界農民的時候，產出這些產品的企業(yè)和企業(yè)家們依然在幕后默默無聞辛勤耕耘著，這無論如何是不可接受的。他們不應該總是在傾聽，他們應該發(fā)聲，他們應該有話語權，他們應該有自己的舞臺。今天，就是展現(xiàn)他們風采的時候。

    脫胎于計劃經濟藩籬下的中國農藥工業(yè)，在市場經濟條件下蓬勃發(fā)展壯大起來。伴隨著中國改革開放和發(fā)展經濟方面取得的巨大成就，中國農藥工業(yè)也獲得了飛速的發(fā)展。形成了包括原藥生產、制劑加工、科研開發(fā)和原料中間體生產在內的完整的農用化學品生產體系，生產的農藥品種和產量居世界前列。中國
已成為世界上重要的農藥產品制造基地之一。這些成就的取得，在座的各位企業(yè)家功不可沒。無論是從質量的提升還是到品牌的確立，無論是從經營理念的革新還是到銷售模式的創(chuàng)新，他們都走在了行業(yè)的前列，走在了時代的前列。

    今后相當長時間，全球人口增加，食品結構的改善及對生物能源需求的刺激，導致世界對糧食等農產品的需求持續(xù)增長，使得農藥產品需求剛性增長趨勢明顯；全球氣候異常、農業(yè)耕作方式變化，病蟲抗藥性的增強，導致農業(yè)病蟲害的發(fā)生變得更加嚴重和復雜。市場對新的農藥產品防治需求迫切；對農藥品種和數(shù)量上的需求增加，顯示農藥行業(yè)無論是在質量還是在數(shù)量上仍有穩(wěn)定的發(fā)展空間；但是，日益緊迫的資源和環(huán)境壓力、農藥生產準入門檻的提高及登記費用的增加，加大了農藥企業(yè)的生產成本，并將迫使一批品種老化、污染嚴重的企業(yè)退出農藥生產；人們生活水平的提高和對健康安全的關注，對農產品質量安全更高的要求，對高效、安全、生態(tài)友好農藥替代高毒農藥的呼聲，以及國際跨國公司專利品種的大量涌入，又使農藥工業(yè)發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)；

    經歷了席卷全球金融風暴的洗禮，中國農藥行業(yè)面臨著產能過剩的壓力，靠上規(guī)模、拼產量的發(fā)展方式已經走到盡頭，迫切需要轉變發(fā)展方式，由產能擴張走向研發(fā)驅動和營銷創(chuàng)新，由注重生產制造走向注重渠道拓展。農藥市場需求的變化使行業(yè)由普遍都能生存向強弱兩極分化轉變，強勢企業(yè)及優(yōu)勢品種越做越強，而弱勢企業(yè)及弱勢品種越來越艱難。2010年將會是農藥行業(yè)結構調整加快實施的元年。

    我們深知農藥行業(yè)既承載著保證農業(yè)增產、農民增收的重要使命，又必須在生產與使用過程中盡最大可能減少對環(huán)境保護、食品安全及人類健康的負面影響。近年來農藥生產的外部環(huán)境風險激增。食品安全日益受到關注。環(huán)境保護要求日趨嚴格，知識產權保護意識增強以及國際上非貿易壁壘的日漸增多，需要我們調整發(fā)展戰(zhàn)略，建立新的生產策略和營銷理念；即使在農藥經營與使用環(huán)節(jié)出現(xiàn)的環(huán)境或食品污染事故，也常常會引起不合理的對農藥生產的處罰與責難。為了保證農藥行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，我們需要從多方面著手，一是積極在行業(yè)內倡導環(huán)境、安全、健康的責任關懷理念，減少農藥生產過程中的三廢排放；二是加強農藥產品結構調整力度，發(fā)展高效、安全、環(huán)保的農藥新品種；三是積極開展植保產品下鄉(xiāng)，加強對農民科學合理使用的指導。在積極樹立宣傳農藥行業(yè)正面形象的同時，我們要呼吁政府部門發(fā)揮作用，強化農藥流通使用監(jiān)管，加大違法行為處罰力度，擔負起應有的責任。

    今天是我們第一次嘗試舉辦農藥企業(yè)家們的高峰論壇，希望在座的企業(yè)家們在今天的峰會上暢所欲言，為行業(yè)發(fā)展獻計獻策；希望我們的會議成為企業(yè)家交流經驗和信息的有效渠道，成為出思想、出思路、出謀求行業(yè)發(fā)展決策的平臺，我們也期盼有更多的企業(yè)參與到這個活動中來，共同探討交流政策和市場信息，總結生產和經營所取得的成就和經驗，這對推進行業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展具有非同凡響的意義。

    本次峰會將分為兩個專場進行：“困境•思變”和“謀略•突破”。第一專場由泰禾集團有限公司董事長田曉宏先生主持（田曉宏先生是中國農藥工業(yè)協(xié)會的常務理事，也是上海肥料農藥協(xié)會副理事長，江蘇如東沿海經濟技術開發(fā)區(qū)化工協(xié)會會長。泰禾集團從農藥的外貿著手，逐步演變成農藥生產、經營、科研一體化的集團型企業(yè)，在農藥產品出口以及國際市場的拓展方面屢創(chuàng)佳績。）第二專場由廣西田園生化股份有限公司總經理李衛(wèi)國先生主持（廣西田園生化股份有限公司在李衛(wèi)國先生的帶領下，目前發(fā)展成為國內居于前列的農藥制劑加工企業(yè)，也是國內最大的水稻市場用藥的生產企業(yè)，在國內具有多個農藥制劑的生產基地）。

困境•思變

田曉宏：尊敬的孫叔寶秘書長，尊敬的嘉賓和來賓，大家早上好！今天我們有時間和機會集聚在一起，共同召開農藥產業(yè)第一次高峰論壇，我覺得是一個很好的機會也是全新的嘗試。本次會議分為三個環(huán)節(jié)。第一環(huán)節(jié)是組織發(fā)言；第二環(huán)節(jié)是嘉賓分析，第三環(huán)節(jié)是現(xiàn)場互動。

    首先我做一個自我介紹：上海泰禾公司1992年開始做外貿，然后發(fā)展起來成為一個原藥企業(yè)。在我們企業(yè)發(fā)展的過程當中，經歷了三個主要階段：第一個階段就是外貿出口。當時企業(yè)利用最基礎和原始的條件在香港和臺灣爭取優(yōu)惠政策，開展最初級的外貿業(yè)務。在此期間，我們理解了什么是農藥，什么是農藥的市場和農業(yè)等方面的問題。第二個階段是在全球化的大背景下，謀求企業(yè)的發(fā)展。我覺得中國真正的優(yōu)勢是制造，因此在1995年成立研究所，將公司從貿易企業(yè)轉變?yōu)橹圃炱髽I(yè)。第三個階段到2004年，在環(huán)保風暴中，我們面臨了新的危機，也找到了新的對策，花費了巨資投入到環(huán)保中，建立了新的泰禾。在如東，中國農藥工業(yè)產業(yè)園，我們建立了自己的新廠，將合成集中在一起，將蘇州和上海的公司進行了結構調整。直到今日，我們又從高峰步入低谷。正如今天會議議題一般，屬于典型代表和案例。

    在協(xié)會的組織下，我們邀請了以下嘉賓：河北威遠生物化工股份有限公司的總經理張慶先生，深圳易普樂化工有限公司董事長朱賢定先生，湖南海利化工股份有限公司黃明智總經理，江蘇輝豐農化股份有限公司朱學勝副總經理，湖北沙隆達股份有限公司何福春總經理，利爾化學有限公司陳學林總經理。首先感謝各位嘉賓的光臨。

    有請各位嘉賓利用1分鐘時間做自我介紹。

張慶：首先感謝主辦方和主持人。我來自威遠生化，威遠生化以生物農藥為主要產品，我們的理念是創(chuàng)新生物科技，守護綠色未來，希望大家多關注威遠生化、支持威遠生化，謝謝。

朱賢定：我來自深圳易普樂化工有限公司。我于1989年開始農藥的外貿工作，一直到2006年才獨立出來，成立了易普樂化工股份有限公司。我一直在從事農藥外貿業(yè)務，原藥我們沒有涉及?，F(xiàn)在開始做一些國內的貿易，希望大家支持易普樂。

黃明智：各位上午好，我是來自湖南海利化工股份有限公司的黃明智，我剛剛開始接手做生產和經營10個月，之前在湖南海利控股的湖南化工研究院做
科研工作，我們主要從事氨基甲酸酯農藥的生產和銷售，我們的氨基甲酸酯品種最全，上下游配套齊全，光氣資源充足。所以湖南海利在今后的發(fā)展過
程中愿意與各位一起利用好光氣這一資源，然后將國內的氨基甲酸酯農藥這一品牌推向全世界，謝謝大家。

何福春：我來自于湖北沙隆達股份有限公司。我們公司于05年加入中國農化總公司，是國資委主管的中央企業(yè)。

朱學勝：我是來自江蘇輝豐農化股份有限公司的朱學勝，我負責經營工作。

陳學林：各位企業(yè)界朋友，各位媒體界朋友，大家上午好！我是來自四川利爾化學股份有限公司的總經理陳學林。利爾化學有限公司是由工程物理研究院1993年發(fā)起設立的，是當時響應國家軍轉民的號召，以科研為基礎的企業(yè)。13年前我是負責科研的一名副所長，于1998年開始我在利爾化學的職業(yè)生涯。我們公司的代表技術是雜環(huán)類的氯代技術等，經過十幾年的探索達到了領先水平，并開發(fā)生產了雜環(huán)類農藥，出口到世界多個國家和地區(qū)。在3年前，我們涉足國內市場，07年銷售額達到4000多萬。我們公司起源于技術，重視技術，我們建有自己的技術中心，并在09年獲得了國家的認定。謝謝大家。

田曉宏：謝謝各位嘉賓的介紹。我想在座的各位對我們的嘉賓已經有了相當?shù)牧私?，所以我們盡快進入本場的主題——困境和思變。首先由我給大家?guī)怼昂笪C時代中國農藥工業(yè)的出路”，拋磚引玉，把目前中國農藥面臨的一些困境和自己的一些想法、體會簡單的與大家分享，希望給大家?guī)硪恍┧伎?，為后面的討論做一些準備。首先是關于對危機的理解。眾所周知，危機是一個現(xiàn)階段非常關心的議題，危機給大家?guī)砹撕芏嘧枇?。從哲學角度來講，危機也給大家?guī)砹撕芏嗟纳鷻C。我們這次有史以來最深刻的危機是由美國的次貸危機引發(fā)出來的，從這次危機的爆發(fā)到現(xiàn)在已經經過了兩年多的時間，在這段時間政府投入了大量的資金進行刺激救市，到目前為止產生的整體效果是非常積極的。除了歐洲、美國以外，我們中國也是在最短時間內做出了積極的反應。而現(xiàn)
在我們討論的是后危機。這段危機過去了，現(xiàn)在的情況又如何呢？目前歐美的整個經濟情況也沒有想象地那樣的樂觀。那么中國的農藥和危機究竟有什么樣的關系？是全球的金融危機使中國農藥產生了危機，還是中國農藥的危機是全球金融危機的一部分？這都是大家需要考慮的問題。經濟危機也好，后經濟危機也好，對我們整個農藥產業(yè)的影響是深刻的。從中國農藥產業(yè)整體的發(fā)展看，它的個性、它自身存在的問題也是客觀的。今天的危機不僅僅是中國農藥的危機，也是全球農藥企業(yè)的危機。大家可以簡單的看一下紐發(fā)姆，當初與我們整合談判的時候，它的股價是13澳元，而今天只有4.5澳元，前一段時間是3.5澳元，所以我想這樣的危機不僅僅是我們中國企業(yè)的危機，也是全球農藥企業(yè)的危機。今天早晨，中國化工與馬克西姆-阿甘簽訂了意向協(xié)議書，正式開展了收購的合約行為。這表示什么？馬克西姆-阿甘曾經是全球非專利產品制造最大的企業(yè)，以色列的公司以出色的經營理念和文化鑄造了很多的輝煌。馬克西姆-阿甘也是其中一個成功的案例。但是馬克西姆-阿甘現(xiàn)在的經營情況可能比在座所有企業(yè)要困難得多。那么再看中國的農藥企業(yè)，在進行反思和考慮的時候，這一段時間聽到的最多的共同話題是“早知道草甘膦的今天，何必當初去投產？”，大家知道，在很短的時間里，從06年、07年、08年農藥市場不斷加溫的時候，不僅僅是草甘膦，幾乎所有的重點核心產品，其產量都翻了一番，或者不止一番。在整個過程當中，今天危機的鑄造，不一定是今天的原因，可能是昨天的原因。但是今天的出路和明天的希望來自于變革。除了可以考量的產量之外，還反映到出口不錯，但出口就像一陣風一樣，來時疾風暴雨，去時無影無蹤。早知出口的這個情況，我們應該早點關注制劑企業(yè)。08年，當大家聽到盧柏強（深圳諾普信股份公司董事長）的感受的時候，一定很難理解。原藥企業(yè)興盛的時候，制劑企業(yè)困難。如今制劑企業(yè)日子相對好過一些的時候，原藥企業(yè)卻又不如意了。然后原藥企業(yè)才對制劑企業(yè)刮目相看。為什么當初不了解品牌呢？為什么沒有關注國內市場呢？現(xiàn)在大家還有一個典型的思維是一個好的農藥品種一半是好原藥，一半是好制劑，這一半的制劑我們當初把它遺忘掉了，現(xiàn)在是我們把它撿起來的時候了。所以在原藥和制劑當中，我們還有很多的話題可以討論，或者思變，或者行動。那么談到銷售模式，我們也聽到很多。為什么我們生產了這么多的原藥，大量的出口，但是我們的利潤卻如此的少呢？甚至說，我們?yōu)槭澜甾r業(yè)提供了這么好的產品，我們?yōu)槭裁礇]有獲得相應的回報呢？是因為我們沒有制劑的品牌，所以為了制劑的品牌，我們就需要登記！所以現(xiàn)在階段性、歷史性的現(xiàn)象，在以后可能變成中國農藥發(fā)展史的里程碑。當初我們有銷售市場比較好的甲胺磷和精胺。到了2008年，熱賣的產品變成了草甘膦。去年開會時的熱點又發(fā)生了變化。大家都在談論“五批次”，因為要到海外去登記。而今早的會議上，我們沒有鮮明的東西，而是大家的承諾和思維，并且比以前要成熟得多。從大學畢業(yè)到現(xiàn)在，我做農藥已經將近20年了。在這20年里，我們從化學制造去理解農藥，當然，我們這里有一定的局限。從中國任何一個企業(yè)來講，我們有一個典型話題，就是全世界最大的。但是把我們的企業(yè)加起來又是全世界最小的。我們怎么理解這個悖論呢？這樣的困惑是在座的各位都會思索的一個問題。困境究竟是什么呢？是什么原因造成的？我們怎么做才能走出困境，才能走出去？其實大家都已經在思考了。今天有這樣一個機會，進行討論。我希望我們每年都能夠持續(xù)地、不斷地討論。

    困境的原因我做了三個比較，第一是關于找差距，找我們企業(yè)內部的差距。如何理解？我們找一個先進的標榜―先正達，這個全球最積極，產品結構最全，也是經營方面最完整、最有創(chuàng)新性的企業(yè)。大家可以想想看，這么小的瑞士，創(chuàng)造了這么燦爛的文化、品牌和公司，必有它內在的道理。我們可以看到先正達這么多年來，整合、發(fā)展，一直到今天，有它的歷史，也有它的基礎和條件。在座的很多人都去參觀過先正達，我也去看過。我們看過先正達有什么樣的感想呢？作為全球的大企業(yè)，它幾乎沒有短板。它創(chuàng)新，有自己品牌的新化合物，合成，有全世界最好的基地和裝置，從制造到管理都極其精細。除了有很好的能力去開發(fā)登記之外，還有很強大的團隊在建立與政府間的關系和社會的關系，在引導和升級登記的標準和要求。先正達的企業(yè)形象，大家都知道，做了非常多的宣傳。中國的農藥今天并不是歷史上的一個偶然。30年前，甚至40年前，歐洲的這些企業(yè)曾面臨與我們一樣的困境。所以說，他們在為自己未來創(chuàng)造發(fā)展的空間和機會的時候，對自己企業(yè)的形象，對社會責任的關懷，都做了非常積極的營造和建設。所以我覺得真正的困境和思變，應該從我們整個中國農藥行業(yè)和我們在座各位的企業(yè)內部去尋找一些基礎和條件。我覺得大家不要再說我們的規(guī)模太大，我們的產能過剩。我們真正意義上的產能其實并不大，我們的問題是在于我們的集中度太小。全世界現(xiàn)在有兩個工廠在做草甘膦，一個工廠叫中國工廠，另一個工廠叫孟山都工廠。中國工廠實際生產30萬噸，而孟山都工廠生產25萬噸。大家說我們的規(guī)模大嗎？我們的規(guī)模不大！第二是找環(huán)境。剛才孫秘書長講，現(xiàn)在食品的安全、食品的保障，還有社會對我們農藥制造環(huán)境要求的標準的提高，老百姓對生活環(huán)境的要求也在發(fā)生變化。如果說我們更多地去迎合人性化的一面和我們可持續(xù)發(fā)展的一面，子子孫孫可以幸福地生活在地球上的一面，那么我們可以更好地可持續(xù)發(fā)展。第三個問題是宏觀調控。在中國這樣一個大環(huán)境下面，如果我們沒有政府的支持，無組織的協(xié)調。我們要進行全行業(yè)的發(fā)展，我覺得是不太現(xiàn)實的。以前的中國農藥就有兩個角色，一個是政府企業(yè)，政府讓你做什么，企業(yè)就得做什么?，F(xiàn)在這個階段，政府與企業(yè)分離，而另一個重要角色行業(yè)協(xié)會誕生了。這個行業(yè)的發(fā)展，超出了我的想象。在化工部取消后，有幾年我們就像沒有父母的孩子一樣，但是現(xiàn)在行業(yè)協(xié)會已經在非
常有前瞻性的組織我們去活動。我們中國的發(fā)展還缺少另外一個角色，那就是中介。什么叫中介？我們的安全中心、我們的GLP等等，所以說這些中介對行業(yè)的發(fā)展我認為是非常重要的。最近我們協(xié)會、工信部組織大家進行關于《農藥管理條例》修改的討論，政府非常重視企業(yè)，把所有的企業(yè)組織到一起，共商大計。但是，我覺得這個方式是值得商榷的。因為每個企業(yè)只有一個角色，而《條列》是涵蓋了整個產業(yè)鏈，哪一個企業(yè)能對產業(yè)鏈理解得如此清晰？我認為企業(yè)是沒有這個能力的。第四，發(fā)展的模式很單一。我們有做得很好的國外貿易的公司，也有國內貿易做得很好的公司，但對跨國公司而言，他們不知道什么叫國內貿易，也不知道什么叫國際貿易，他們只有一個貿易就是全球貿易。第五，我們行業(yè)的發(fā)展缺乏一個專業(yè)的支撐。第六就是我國骨干企業(yè)的優(yōu)勢沒有得到顯現(xiàn)。因時間關系我將個人的想法講給大家，拋磚引玉，也歡迎和大家討論和交流，我的發(fā)言就到此為止，謝謝大家。

    下面有請陳學林先生發(fā)言，大家歡迎。

陳學林：各位企業(yè)界、各位媒體朋友，大家上午好。今天有幸站在這里，作為一個后發(fā)的企業(yè)代表，分享一下看法。利爾化學是起于軍轉民，因為當時研究院響應國家號召，進行軍轉民。當然戰(zhàn)略武器裝備不可能軍轉民，但是核心技術是允許的。比如說，我們雜環(huán)化合物氯代技術，那么從這里出發(fā)，我們創(chuàng)建了這個企業(yè)。我跟著企業(yè)一路走過來，歷經十幾年，走到今天。利爾化學從一個十分幼小的企業(yè)成長到今天，成長成為今天的企業(yè)規(guī)模。在這個過程中，我們的體會也非常多。我們走過的十幾年也見證了整個行業(yè)的發(fā)展。應該說十幾年前，農藥在中國相對還是比較短缺的。那時候，我們開始做產品、做銷售，都比較容易的。今天，就如孫秘書長和田總所講，我們確實面臨困境，很多產品走向同質化，很多產品產能過剩，同時由于政府、媒體和公眾意識的崛起，和整個社會大環(huán)境的變化，環(huán)境和健康這些問題也成為很大的壓力。所以從全行業(yè)看，我們感覺到產品難賣、錢難賺，還要面對很大的社會責任壓力，尤其是這個行業(yè)從08年走到今天，走到低谷時期。但這期間也有很多機會。剛才理事長也講過，危機到來的時候，也是行業(yè)整合的良好時期，所以今天我?guī)淼闹黝}報告是“抓住機遇、立足創(chuàng)新，持續(xù)健康發(fā)展”。當前最大的機遇，是我們整個行業(yè)進行整合、調整的最佳時期。那些管理先進、產品優(yōu)質或者有很好市場的企業(yè)，有資金優(yōu)勢和技術平臺，他們就會快速的壯大發(fā)展。這個發(fā)展的機遇，是我們行業(yè)整合的大好時期，也是一個相互合作、尋求共贏、共同發(fā)展的過程。剛才田總講的先正達，他就是通過一系列整合的過程不斷做大做強的，陶氏化學亦是如此。今天的跨國企業(yè)的發(fā)展就是一部并購的歷史，他們都感覺到這種整合的需要。那么對于我們中國的農藥企業(yè)更需要這樣，通過整合我們才能解決問題，并優(yōu)勢互補，使資源放大，技術也立于不敗之地。利爾化學在08年上市之后，就開始了并購，和行業(yè)里面具有基礎、資源密集的企業(yè)接觸。我們希望通過上市公司開放的資本平臺推動整個農藥行業(yè)進一步發(fā)展，進入一個蜜月期。我相信，對于整合發(fā)展，確實是一個不易的過程，但也是我們的必由之路。面對困難，我們都要積極推進。我很高興的看到我們行業(yè)中的大企業(yè)，包括中化國際、中國化工都給我們樹立了很好的榜樣。我覺得我們行業(yè)的上市公司有很好的資本平臺、很好的融資渠道，有責任擔當起行業(yè)整合的重任，也只有通過這樣我們的創(chuàng)新才能獲得支持，也只有這樣我們的困境才能突破，企業(yè)有了實力，我們才能進行更多的創(chuàng)新，才能夠對缺陷進行治理。

    第二我們談談創(chuàng)新。我們可以講管理創(chuàng)新，也可以講營銷創(chuàng)新，還可以講技術創(chuàng)新。但實際上，技術創(chuàng)新是中國農藥工業(yè)最大的短板。我們講的比較多，但是沒有太多人能夠堅持不懈的像跨國公司一樣把創(chuàng)新堅持下來。因為創(chuàng)新不是一兩天就能出成果，而是需要我們持續(xù)投資。所以創(chuàng)新是理念的問題，是關乎我們企業(yè)生存的必由之路。要用一種長遠的眼光來對待這件事情，能夠持續(xù)地安排資金投入，那么我們就一定能夠從困境里走出來。剛才我們也講到了先正達，跨國公司剛開始業(yè)務也沒有這么大，但創(chuàng)新成為他們一種習慣，一種文化的選擇。印度公司銷售額不算大，但是他總有一些人創(chuàng)新，而不是重復去做很多產品，哪怕短期內見不到效益也要進行下去。利爾化學是科研院所創(chuàng)辦的，十多年以來，我們對技術進行了很多投資，非常重視。我們來自科研院所，也有研發(fā)中心，有很先進的設施，最近幾年，申請了很多專利，包括設施專利、配方專利、新化合物專利，并通過合作在研發(fā)和創(chuàng)制方面有所進步，找到市場前景好的產品。最近幾年我們又投入了7千萬在綿陽和成都分設兩個研發(fā)中心。這些投入對我們當期發(fā)展造成壓力，但這是辦一個長久的企業(yè)必須付出的，堅持走下去，就一定在這條路上取得更大的收獲。

    接下來我想和大家分享關于企業(yè)健康發(fā)展的話題。企業(yè)健康發(fā)展是一個非常寬泛的概念，首先我們想到的是責任關懷，環(huán)境健康安全，其次是企業(yè)市場結構、品種結構的合理性問題，關于節(jié)約資源的問題，關于解決好勞動者權益保護的問題。在這里，我想更多的談一談EHS，即環(huán)境健康安全的問題，以及和跨國公司學習交流的體會?？赡茉谑嗄昵?，這些都不會成為大家關心的話題。但是在今天，EHS問題變成了生存的壓力問題，如果解決不好，會對企業(yè)帶來毀滅性的打擊，成為我們生存的危機。利爾化學在最近幾年和跨國公司合作的過程中，有機會向他們學習。每一次他們來公司現(xiàn)場核查時，我們體會頗多。對EHS方面，他們會關注到每一個細節(jié)，這些已經成為他們的習慣，成為融入他們血液里的東西，只有辦好了才能獲得最大的效益。利爾化學在這幾年的學習過程中獲得了進步，在改善EHS狀況的同時，生產質量、效益、成本都得到提高。我們相信，在EHS理念的指引下，通過技術保障、投資保障、設施保障，企業(yè)一會走上健康持久的發(fā)展道路。從用一句通俗的話來講，思想有多遠，就能走多遠。資源節(jié)約、解決好產品結構、市場結構，在先進的理念中走出困境。如果有
先進的理念，今天跨國公司的狀況就是中國企業(yè)的未來。謝謝大家。

田曉宏：我們第一個環(huán)節(jié)到此為止。下面進入第二個環(huán)節(jié)：嘉賓分析和嘉賓分享。

    利爾的今天，大家都看得到，利爾的利潤率是最高的，我們所有在座的企業(yè)，幾乎都是從三種模式過來的，第一種是核心企業(yè)，如沙隆達，以前叫沙老大，他是中國農藥的龍頭企業(yè)；第二種是從研究所發(fā)展過來的，也有很多成功的例子，如利爾；第三種是從貿易演變到生產。他們會考慮的更遠，想得更多。朱總您來自輝豐，輝豐馬上就要上市了，借這次機會把你的想法和大家分享一下。

朱學勝：中國農藥工業(yè)走到今天，非常不易。在全球是第一，這就是我們中國農藥行業(yè)。但隨著跨國公司在我們國家農藥市場布局的完成，迎來更嚴峻地考驗。我們由國內競爭轉變?yōu)閲H的競爭。最近發(fā)布的《農藥產業(yè)政策》，是一個好的支撐，農藥行業(yè)的整合進入了一個好的機遇期。

田曉宏：能談談你們企業(yè)是如何做大做強的嗎？

朱學勝：一是兼并重組。二是產業(yè)鏈建設。跨國公司是一個很好的范例。三是銷售網的建設。包括上游產業(yè)鏈的建設，下游銷售網的建設。

田曉宏：感謝朱總的分享。河北威遠生化也有自己的想法和體會，有請張總！

張慶：非常高興能夠參加論壇。這是一個企業(yè)和政府、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和跨國公司有很好的交流和對話的平臺。說到農藥行業(yè)存在的問題，我想集中在兩點：產業(yè)集中度低和產能過剩。我們都知道中國有3000多家農藥企業(yè)，其中原藥制造企業(yè)近500多家，但是銷售收入過10億的不足10余家，產值低于5000萬的企業(yè)大概是250多家，這種產業(yè)集中度，和國外6大跨國公司占全球銷售收入的80%以上相比，所以說差距是非常大的。另外就是產能過剩，幾乎所有的品種都是供大于求。只要一個產品市場很好，大家就一哄而上，從而帶來了價格競爭，出口無序，千軍萬馬過獨木橋的現(xiàn)象非常明顯。怎么解決？如何突破困境？我的想法有三點：一調結構；二樹品牌；三練內功。那么，如何調結構，我想有3個方面：1.希望作為政府，要加強對農藥行業(yè)的調控、協(xié)調和管理，只有提高行業(yè)的門檻和集中度，才能有利于行業(yè)的健康發(fā)展；2.企業(yè)之間要加強溝通、協(xié)作和合作，不要內耗和打價格戰(zhàn)，從競爭走向競合，從各自利益爭奪走向共同
利益；3.企業(yè)自身加快產品結構調整。第二就是樹品牌。農藥從過去以原藥為主或以制劑為主，通過產業(yè)鏈的延伸，加大制劑產品，加大自有技術的原藥產品，包括中間體的研發(fā)，加大技術研發(fā)的創(chuàng)新力度，從仿制走向創(chuàng)制，這樣才能提高產品的附加值。第三練內功。練內功不外乎是如何提高成本競爭力，提高運營和生產效率，降低生產成本，打造自身的比較優(yōu)勢。這方面我就不再展開。

田曉宏：從中國最大的農藥企業(yè)沙隆達的發(fā)展歷史來看，沙隆達的輝煌曾經掩蓋了半個中國，也代表了半個中國。對于沙隆達的今天，大家一定會感興趣，也會非常關心，下面請何總將自己企業(yè)的困境和思變與大家分享。

何福春：本次論壇的議題是農藥企業(yè)所面臨的困境和謀求思變。當前很多企業(yè)確實面臨很多困難，這在我們公司上市的十多年來，很多事情我們也曾經經歷過，這是競爭的結果，符合競爭的規(guī)律。要從困境中走出來，不是一件容易的事情。首先，你必須定位你的企業(yè)的性質，如果你是原藥生產企業(yè)，你的重心在制造，你的資源要集中在生產上，然后向上下延伸；如果你是制劑加工企業(yè)，你的重心在市場，你的資源要集中在市場上，然后向上下延伸；第二，原藥企業(yè)僅靠原藥是支撐不住的，原藥與化工互補，制劑與原藥并重，內銷與外貿平衡，制劑企業(yè)僅靠制劑也是有問題的（這個我不內行）；第三，如果你做企業(yè)一定要做成品牌，說到草甘膦首先想到新安股份，一個企業(yè)不可能窮盡所有產品，一個企業(yè)的資源也是有限的，他的產品必須成系列，形成系列優(yōu)勢，如揚農菊酯類農藥，新安化工草甘膦，沙隆達有機磷系列，海利光氣產品；第四要培養(yǎng)企業(yè)的綜合實力，當一個企業(yè)很小的時候，技術是關鍵，當發(fā)展到一定程度管理是關鍵，再要發(fā)展，綜合實力是關鍵，綜合實力包括管理、技術、市場、資本、人才、機制等等，很多因素在里面，綜合實力非常重要，這些東西需要時間去積累，所以說走出困境沒有捷徑可走。

田曉宏：感謝何總精彩的發(fā)言，這兩年我們大家都可以體會到沙隆達在變，變得更加健康。何總又給我們上了一堂毛澤東思想的軍事理論課“要打就打殲滅戰(zhàn)，要干就做最好的”。再次感謝何總給我們的分享。不管是利爾，還是威遠或者沙隆達，他們都是重合成的企業(yè)，重化工、重合成業(yè)，我認為是最能代表中國農藥的特點。重合成背后的核心是什么呢？是核心的技術！沒有核心的技術就沒有今天的沙隆達、利爾化學和威遠生化。但是合成的重化工可能又是農藥界最辛苦也是回報最低的，我想經過困境思變后，我們會改變這個現(xiàn)狀。與重合成相比，海利化工有著其個性和特別的地方，在面臨現(xiàn)在的困境進行思索的時候，請黃明智總經理把海利的思路和對策和大家分享。

黃明智：中國農藥企業(yè)從無到有，通過50到60年的發(fā)展，走得很輝煌。從海利來講，作為農藥企業(yè)的一員，也是慢慢從小做大的。到現(xiàn)在我們來談農藥市場的環(huán)境，大家談論更多的是企業(yè)如何做大做強。以海利的經驗，我奉勸在座的各位企業(yè)家，在市場發(fā)展過程中，要學會放棄。從現(xiàn)在來講，更要學會合作。從放棄的角度而言，很多原藥企業(yè)，登記了很多產品。在市場競爭中，我們會自動的、主動的放棄一些品種。在合作這一點，大家要選擇自己的優(yōu)勢和強項，對本身的潛質和資源做深入的分析。要明確自己的優(yōu)勢到底在哪里？

田曉宏：黃總，插一句，其實你這樣想的同時，在座的各位幾乎也都這么想。為什么呢？因為市場上好的產品就這么幾個，中間的好技術也就那么幾步，你想要有，別人也想要有，你憑什么條件或者技術讓大家放棄？或者說海利公司是如何放棄的？

黃明智：我想首先還是要分析資源的優(yōu)勢，你的產品是在技術上或者市場上有優(yōu)勢？找準自己的強項。我們在有機磷產品方面，有些品種我們的技術還不夠成熟，市場占有率不高，我們主動放棄了。但在有些品種上，我們有自己特殊的技術優(yōu)勢，在市場開拓上有自己的范圍，所以我們在不斷把這些產品做大做強。如氨基甲酸酯農藥產品，我們將克百威和滅多威在上下游進行合理延伸，對產品品種進行合理改造，最大限度減少對環(huán)境的影響，到現(xiàn)在為止，這兩個品種的含量都在99%以上，國際領先。

田曉宏：我提議，大家再次以熱烈的掌聲為海利股份的放棄鼓掌。同時希望黃總將合作再作深入的探討。

黃明智：國內的企業(yè)都是想慢慢做大的，有些企業(yè)做產業(yè)、有些企業(yè)做市場、還有的企業(yè)專注于技術。但是農藥產業(yè)這個鏈條是很長的，尤其目前國內品種也很多。所以我們沒必要所有的產品從最初的中間體一直做到最后的成品，做成制劑再去做市場。我們還是找準自己的強項，做原藥的企業(yè)，安安心心做原藥，然后找朱總做市場，找田總做外貿。上游原材料，相同企業(yè)有生產工藝的，我們也可以同樣探討。尤其是目前國內同質化品種比較多，拿草甘膦來說，草甘膦的生產企業(yè)也許技術優(yōu)勢各不相同，有的企業(yè)在前兩步中間體有優(yōu)勢，有的企業(yè)在后面的合成有優(yōu)勢，那么我們的企業(yè)家也可以坐下來共同探討，你做前兩步，我來做后兩步，然后共同把自己的產能做到最大。

田曉宏：謝謝黃總。今天大家談論更多的是競爭問題，比如說肆意殺價、不守規(guī)矩、無序競爭。其實，競爭是社會賴以生存發(fā)展的動力，剛才黃總講的合作，希望和大家分享的是另外一個側面，我們可以去發(fā)現(xiàn)杜邦、孟山都、陶氏和先正達之間的競爭。他們的競爭遠遠超越我們的深度和廣度，以前我們學政治經濟學的時候說，金融寡頭已經把全世界分割完了，我怎么也不理解他們是如何分割的？后來就知道他們分割完了。但是隨著大家合作的理解以后，我們又發(fā)現(xiàn)另外一面，即跨國公司內在的合作。外部合作的這樣一個客觀事實其實和黃總的體會是相呼應的，中國農藥如果想要發(fā)展的話，我認為合作是主題，合作是未來。謝謝黃總。

    今天的最后一位嘉賓，他是我們的異類和特殊人物，他叫朱賢定，來自于深圳易普樂化工有限公司，他是易普樂的創(chuàng)始人和董事長。我和他有著十幾年的交情。以前我住蛇口，他在深圳，我們一個住長江頭，一個住長江尾。今天的朱賢定刮目相看，為什么呢？他是中國的最大，是我們在座所有的企業(yè)最大保障，他在做企業(yè)的時候，走的是另外一條道路，那么請朱總分享他對今天的考慮和未來的思索。

朱賢定：謝謝大家。我是小企業(yè)，我喜歡和小企業(yè)做生意，他們是我的衣食父母。大企業(yè)我也做，但是大企業(yè)的銷售也很強，有時候不需要我們，所以我主要是依靠小企業(yè)。這里我想和小企業(yè)探討一下困境和突破。以我的觀點來看，其實很簡單，不要寄希望于國家的調控、企業(yè)聯(lián)盟、協(xié)會的組織、商議調價等等。因為命運是掌握在自己的手中，這點我有著深刻的體會，同時這也是業(yè)內大師級人物早就說過的。大家不知道有沒有看過邁克爾波特的《競爭三部曲》，只要在三個方面，只要有一點領先，你就不會死，而且你會越做越大。即成本、差異化、集中。我們中國的企業(yè)別想太多，中國就是制造業(yè)，學不了跨國公司，你唯一可以做的就是產品領先。假如你的成本做不到領先的話，那么就不知道你還能不能在這個行業(yè)呆下去了。我說的成本領先并不是規(guī)模大就是領先，規(guī)模大并不表示成本低，規(guī)模小也不代表成本高。所以我們經常會走入誤區(qū)，產能要過萬噸我的成本才會低，我不知道你們是不是認為規(guī)模越大的企業(yè)成本就越低呢？他的管理費用、很多研發(fā)費用等一切都在增加，所以成本就不低了。在這里有一個簡單案例，我們知道草甘膦，讓大家傷透腦筋，曾經有一百多個企業(yè)在做草甘膦，但是有1家企業(yè)2008年開始投產，9月份才開始生產，我們知道草甘膦的市場那年7月就是開始下滑了。但是這家企業(yè)到現(xiàn)在還沒有倒下，仍在
堅持做，他們的產量是1萬噸。我就問他：你們是如何生存下來的？他說，沒有關系，我們算過了，我的成本比他們任何一家都低。我說你是如何做到最低的，你又不生產甘氨酸，你又沒有店的優(yōu)勢、門面優(yōu)勢，原材料優(yōu)勢、人員優(yōu)勢等等，他說我就一個人做銷售，我就是老板，我就是銷售，我把公司所有管理人員能砍的都砍掉，管理是我，采購是我，銷售還是我，幾乎所有環(huán)節(jié)都是他一個人做，所以成本最低。很多企業(yè)問我，能不能上這個產品、能不能上那個產品？我很簡單給他們講，任何產品都有銷路，只要做到全行業(yè)最低的成本你就可以做，你若做不到這一點最好放棄。

田曉宏：謝謝朱總，給我們講了一個最深刻也是最淺顯的道理，活著就是勝利。

朱賢定：所以這家企業(yè)到現(xiàn)在還活得很好，那么多廠家的草甘膦都開不了工，而他開得很好。然后，第二個就是差異化，什么是差異化呢？草甘膦我沒有辦法做到最低成本，那么怎么辦？你價格便宜嗎？我含量高，我做到96%、98%，含量比你高我也能賣。我含量不比你高，成本也低不了，那怎么辦呢？沒有關系，總要有一樣東西強就行。如果你啥也沒有，那趁早轉行別做草甘膦，做其它的去。差異化有不同產品的差異化、營銷的差異化、客戶選擇的差異化。第三點就是要做到集中，集中到一個點上，發(fā)揮到極致，你就有力量了。農藥行業(yè)這個產業(yè)鏈，首先是原材料、第二是原藥的生產、第三是制劑的生產，第四是銷售、批發(fā)商、外貿，再下來是零售店。如果所有的行業(yè)都要做，從原藥做起，再做制劑、然后來銷售，所有的行業(yè)都做好了，這幾個方面都做好的是跨國公司就不是中國企業(yè)，一個企業(yè)能做好兩個方面就已經很不錯了。所以小企業(yè)，不要去做銷售、研發(fā)什么的，只要做好一項就行了，把成本做到最低，外貿交給我們來做，制劑交給李衛(wèi)國、交給諾普信去做。所以說原藥做得好的企業(yè)，制劑未必做得好，制劑做得好的企業(yè)原藥不一定做得好，制劑、原藥做得好的企業(yè)，外貿不一定做得好。為什么所有的都要自己做呢？就像海利的黃總說的，把自己最善長的做到極致，你就有市場了。你啥也不是，上不靠天，下又不靠地，這中間是最頭痛的。所以大家要把定位選準，也只有戰(zhàn)略選好，才能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，而且要幾十年如一日，持之以恒堅持下去，你一定會做到極致的。

田曉宏：今天這里笑得最燦爛的就是朱賢定，因為他完成了一部分的差異化。我相信易普樂的路還很長，易普樂還有很大的夢想，非常燦爛的前景和空間。在這里希望朱總能用一句話對你們公司的戰(zhàn)略做一個小結。

朱總：在市場這塊做到極致，沒有人能比得上我。田曉宏：我不服氣，也要試試！嘉賓的交流就此結束。請陳總做一小結。

陳學林：中國農藥工業(yè)只有在先進的理念指引下，才能走出困境，迎來美好發(fā)展的春天。

田曉宏：第三個環(huán)節(jié)，會場互動，歡迎大家提問。

梁華中：今天這個會我們從中學到很多東西。從事農藥，我八六年就成為一把手，至今已經三十多年了。。。。

田曉宏：我簡單介紹一下梁總。他是中國農藥歷史上最年輕的廠長。也是從新沂市市長位置上重新回到產業(yè)來的新沂的廠長。大家鼓掌贊譽一下梁總。

梁華中：我感到很慚愧，當初起步的時候，克勝、紅太陽是在后面就座的，現(xiàn)在都坐到我們前面來了。但是，我現(xiàn)在有些東西還是想和你們共享一下，中國的農藥，前途無量，有很大的發(fā)展空間！對此我充滿了信心！專利后期產品做到中國，現(xiàn)在已經沒有人可以與我們抗衡了。既然已經走進來了，我們就要堅持把它做下去。就像朱總講的，現(xiàn)在我們有原藥、有劑型，那么我們要發(fā)揮各自的優(yōu)勢把它做好。中國人的仿制能力特強，咱們的路線、工藝水平等都比國外強。所以我們要做好專利過期產品，非專利產品，一定要把品種做好，堅持下來，并樹立自己的品牌。

田曉宏：梁總給我們的啟示是，堅持就是勝利。無論遇到什么樣的困難，一定要相信黨、相信政府、相信梁總，明天我們會更好，謝謝梁總。

觀眾：大家好，我是克勝集團的。我這里有一些困惑，想與在座的嘉賓共享一下。究竟并購重組在中國是否真能建立一個大的公司，或者中國的企業(yè)還
是要更多注重自己的品牌建設？

陳學林：縱觀全球大公司的成長之路，幾乎很少是通過自我滾動式的成長發(fā)展起來的，他們一定要通過并購。當然，這個并購并不是胡亂的兼并，而一
定是有所選擇的，通過并購真正能夠實行協(xié)同效應。比如一個企業(yè)有技術或者產品優(yōu)勢，而另外一個企業(yè)具有渠道或者資源優(yōu)勢，那么如果這兩個企
業(yè)能夠將品種優(yōu)勢與資源優(yōu)勢結合起來，產生協(xié)同效應，這才是真正意義上的并購，才能產生一加一大于二的效應。

田曉宏：在上半場結束之際，我再作兩點小結和分享：第一笑傲江湖：中國民族的文化源遠流長，四大文明發(fā)展到今天，為什么只剩下中國呢？經歷這么多磨難和痛苦，為什么我們還能生存呢？我覺得人生要達觀，人生要充滿希望，今天的困境，今天的思變，是我們生活的一部分，對中國農藥抱有希望，是我們的根本，不管情況怎么，發(fā)生什么變化，我們要知道，我們只是歷史發(fā)展長河中的一段，我們做不到的事情，我們的子孫會去做，我們的子孫做不了的事情，我們子孫的子孫還會去做。所以大家面臨困境，要心情振奮，笑傲江湖。第二引用法國偉大軍事家拿破侖的一句話：“中國是一頭沉睡的獅子，你不去驚醒他，因為當他蘇醒過來的時候，世界會因為他的蘇醒而改變”。改革開放到現(xiàn)在三十余年，中國已經蘇醒，而中國的農藥是獅子中的獅子，我們也經歷了這么多年的坎坎坷坷，今天的農藥已經不是三十年前的農藥，所以我相信今天的思變會給大家?guī)韱l(fā)和新的考慮，有了困境我們就要想變，有了思變，我們就要謀求新的策略，只有找到正確的謀略，而真正去實現(xiàn)的時候，我們才可以走出困境。所以，今天上半場的困境思變到這里告一段落，下面我們進入更精彩的謀
略突破，有請會議主持李衛(wèi)國先生上臺。

謀略•突破

李衛(wèi)國：尊敬的各位嘉賓。大家上午好！我是廣西田園生化股份有限公司的董事長李衛(wèi)國。上半場我們在困境當中思變，下半場我們就求索謀略，尋求突破。突破什么呢？在所有企業(yè)發(fā)展歷程中，我們都經歷過，很多企業(yè)當規(guī)模達到3000萬左右的時候，就會遇到門檻，很多企業(yè)做了很長一段時間，仍然在3000萬以下徘徊。而8000萬又是另外一道坎。中國能突破8000萬規(guī)模的制劑企業(yè)，是屈指可數(shù)的。很多企業(yè)都曾經想過做大，還有很多企業(yè)的老板現(xiàn)在還是想做大，但是并非所有的企業(yè)想做大就能做大的。在冥冥之中好像有一塊天花板或者平臺橫在企業(yè)中，那么這個平臺或者天花板是怎么構成的？究竟要如何去突破？下半場，我們就來分享這個話題。

    首先由我給大家?guī)怼巴黄浦苿┢髽I(yè)成長的平臺”。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)成長過程中，有快速成長期，也會有緩慢成長期。比如田園公司在2001年左右，即創(chuàng)業(yè)八年的時候，有一個緩慢成長期，規(guī)模在8000萬元以下，而如今我們在八億元規(guī)模以下，又經歷了兩三年緩慢的增長。這樣就促使我在思考一個問題，我們是否又遇到了一個平臺？這個平臺是如何產生的？在這一年中，我與很多企業(yè)老板都有交流過。有的老板講，我這個團隊不行，我這里沒有人才，沒有干部，手下這些人這個不行、那個不行。很多企業(yè)老板經常會說：毛主席曾經說過當所有政策和策略確定以后，干部就是決定因素，于是就把所有的責任都推到了干部身上。我想起在《解放》這部電影里，當進入全國解放戰(zhàn)爭的時候，國民黨的部隊，四面楚歌，全面陷入了被動局面，蔣介石飛來飛去不停指責他的部下無能。在我看來，并不是他的手下無能，而是蔣介石和毛澤東相比，差了一個等級。同樣我們的企業(yè)也存在很多問題，不是我們的員工無能，應該是在一把手！所以今年我們也面臨同樣的問題，那么我和我的總經理進行溝通后，我們總結出來，一個企業(yè)發(fā)展到后期的時候，管理隊伍的干部素質確實是其壯大的制約因素。管理學中有一個定律，就是彼得原理：一個組織，在他創(chuàng)業(yè)成長的過程中，會不斷地把他的優(yōu)秀員工提拔到更高的崗位上，不斷地提拔，直到最后，把所有的員工提拔到不稱職的崗位，那么這個公司所有的崗位都是由不稱職的人來擔任的，包括這個老總，也把公司做到沒有辦法管理的地步，最后老總也變得不稱職，當這個公司有一些風吹草動，整個公司就會轟然倒下。為什么有些企業(yè)缺乏管理人才，而有些企業(yè)就不缺乏呢？為什么華為一路高歌猛進，做到在全球范圍內排名前列的企業(yè)？為什么在此過程中沒有遇到人才的問題？為什么很多企業(yè)卻遇到人才問題？這就是人才機制問題，這就是一把手的觀念、一把手的心胸造成的。很多老板抱怨自己的員工不行，如果遇到這個問題，那么我就要采取措施，首先要培訓自己的員工，幫助他，如果培訓后的員工還不能勝任的話，就要換掉他。如果我沒有能力換掉我的部下，還抱怨他，那就是這個老板無能。因為作為老板，你沒有能力找到更強的人來替代他?；谶@個來講，企業(yè)的天花板實際上就是一把手的天花板，也就是他的觀念、他的思路，能否為企業(yè)設立新的機制。所謂的機制，我們可以這樣理解，如果要跑兩百公里的速度，汽車
就夠了，如果要跑四百公里的速度，那就得飛機，螺旋槳飛機，如果想跑到超音速，那就得噴氣式飛機，如果想跑到地球外面去，就得自帶燃料和氧氣了，整個的機制就必須要改變。同樣，企業(yè)想要做大，如果你用汽車的機制跑出飛機四百公里的速度，幾乎是不可能的，所以機制要改變。那么企業(yè)要發(fā)展，一把手的觀念、思路是決定性的。當一把手的觀念和思路確定后，建立一個好的機制，有了一個好的機制，就會有好的管理隊伍，就會有好的人才隊伍，就會使企業(yè)的發(fā)展得到持續(xù)性的保證。田園公司，我們現(xiàn)在做到八個億的規(guī)模，我們應該朝著哪個方向尋求突破？現(xiàn)在國家也提出要實現(xiàn)經濟發(fā)展方式的轉變，我們在想，現(xiàn)在一些規(guī)模做大了的公司，也包括田園公司要實現(xiàn)從游牧民族的生活轉向農耕民族的生活。公司小的時候可以按游牧民族的方式生活，反正就幾個人，隨便找一片水草就可以生存，比如說前兩年草甘膦產品比較火，大家都做草甘膦，馬上就賺一筆錢，當草甘膦不行的時候，就換做其他好的產品。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，像田園公司，帶領一個幾千人的團隊，就不能這樣發(fā)展下去了，就要實現(xiàn)發(fā)展方式的轉變。由游牧民族向農耕民族的方式轉變，轉變的時候就要圈地，靠技術創(chuàng)新、靠專利去圈地。靠精細化的管理、持續(xù)的改進來駐地打井修渠，使企業(yè)的經營方式由游牧民族向農耕民族。這僅是一個比喻，其中道理，每個做企業(yè)的都可以自己細細去體會。

    作為企業(yè)老板，我們經常在思考的兩個問題是：第一如何提高我們的核心競爭力？第二，哪個地方是我們的弱點，最能致我們于死地？對農藥企業(yè)來說，環(huán)境污染是核心問題，就連石油巨頭英國的BP公司遇到漏油問題，他的前景也變得暗淡。再比如說三鹿公司，他的品牌是幾十個億，一夜之間品牌變成了負數(shù)，董事長在法庭上受審。那么農藥企業(yè)最大的問題是環(huán)境、安全和健康問題，在這里，發(fā)達國家和跨國公司就是我們的榜樣。為此，我們特別邀請了拜耳作物科學的郭井泉先生為我們做精彩發(fā)言。

郭井泉：謝謝。各位嘉賓，各位同行，大家好！很高興有機會在這里和大家交流。我大致在五個方面和大家交流。

    第一，我認為我們國家的農藥行業(yè)在成長期，前景是廣闊的。我國是人口大國，也是農業(yè)大國。城市化導致耕地減少，面臨農業(yè)的壓力。不可或缺的植?？萍荚谵r業(yè)方面的貢獻是巨大的，所以農藥行業(yè)是很重要的行業(yè)。我們國家逐步走向現(xiàn)代化，生活水平的提高等都對農產品和食品的需求增加，相應拉動我們行業(yè)的發(fā)展，氣候變化加重了對農業(yè)的挑戰(zhàn)，這些都給我們帶來發(fā)展的機會。另外重要一點，我們國家的農藥行業(yè)確實需要轉型和升級，前不久，農業(yè)部的領導表示我們國家農藥行業(yè)還是處于一般性發(fā)展的現(xiàn)狀，是變大了，但沒變強。所以在變強的過程中還有很大的潛力。我們這個行業(yè)的發(fā)展前景是非常廣闊的。第二點想與大家分享的是，我們這個行業(yè)是高度法制法規(guī)約束性的行業(yè)。法規(guī)要求建設一個公平公正的市場環(huán)境，會調動全部社會資源規(guī)范秩序，建立和完善國家的技術支撐體系。國家要完善這種體系，在實現(xiàn)經濟發(fā)展、社會進步、環(huán)境安全的同時，平衡利益和風險的關系?；剡^頭來看，我們淘汰DDT、六六六都體現(xiàn)了利益與風險平衡的關系。深入理解國家的政策，會從國家的政策中受益。第三個方面，我們這個行業(yè)的專業(yè)性很強。他需要一定的技術專長。這就要求我們專業(yè)性生產，并實行技術革新和技術進步。我們知道一個國家越要求現(xiàn)代化就越要求技術進步，來享受技術進步帶來的成果，享受到技術進步帶來的生活，既要保證正常的經營，同時又要不斷考慮技術革新、技術改進。不論是結構調整、轉型升級，都離不開技術進步。第四個方面就是一個經營理念的問題。我們應該樹立一個怎樣的經營理念？我覺得企業(yè)應該把社會責任關懷拓展到從產品的生產到產品使用的循環(huán)周期，從而延長一個產品的生命周期?？鐕髽I(yè)會想辦法延長一個產品的生命周期。這樣的結果經濟效益是企業(yè)的，直接效益是社會的。銷售一個產品的時候，要考慮我們的經銷，即不僅僅是賣一個產品，消費者使用了這個產品，而是賣一個解決方案，或幾個解決方案，在客戶那里贏得信譽，這是一種經營理念問題。我們帶著企業(yè)這種責任、帶著企業(yè)這種關懷，既能夠贏得信譽，又贏得社會的聲譽，從而樹立起品牌的形象。第五個方面，談一下轉型升級的問題。我們國家是一個大的生產鏈和供應鏈。沒有營銷，特別是出口。在這里沒有培養(yǎng)我們的營銷水平。有時候培養(yǎng)的是想辦法擠、壓，想辦法賣出產品。我們過去供應和生產很大程度上是以環(huán)境污染為代價的，獲取了少量利潤。

    如何轉變?yōu)樵鰪姼偁幜Φ脑鲩L方式？我有以下幾點建議：1. 革新技術、革新理念、增強核心競爭力；2. 從普遍化的生產和同等性的競爭、變成專注性的競爭，充分利用公司的資源，將優(yōu)勢擴大到極致；3. 如何從生產到銷售產品到銷售解決方案，這種方案是社會發(fā)展和進步帶動的社會需求，外企公司都是通過這種方式成長的；4. 員工管理方面，如何從利益為核心驅動運作到如何從企業(yè)效益為驅動運作，僅僅是利益驅動是短視的，我們應該建立以員工成長為主的學習型企業(yè)。

李衛(wèi)國：感謝郭博士給我們分享跨國公司的經營理念，為我們企業(yè)的突破提了很多很好的建議?；氐浇裉斓闹黝}，企業(yè)在發(fā)展過程中，如何突破發(fā)展的
瓶頸和天花板？今天有幸邀請大型骨干企業(yè)的決策者到會來分享他們的心得和體會，下面有請揚農化工股份有限公司總經理戚明珠先生、中農立華生物科技有限公司蘇毅先生、升華拜克股份有限公司總經理張文駿先生、沈陽化工研究院的院長李彬先生、中國農化總公司總經濟師鄭先海先生，大家掌聲歡迎。

    揚農公司這么多年來的發(fā)展一直很穩(wěn)健，他們公司的另外一個特點是，與他們做生意不看短期利益，別人漲價他不漲，按規(guī)矩按合約辦事。揚農在這些老的上市公司中，其業(yè)績、經濟效益都是比較好的。所以，首先請揚農化工的總經理戚明珠先生分享他的經驗和心得。

戚明珠：揚農不是我一個人，也不是我們現(xiàn)在這個班子，而是經過多年積累沉淀下來的，是通過幾代人的努力，才有今天的成就。在這里，我想談的是
如何做好企業(yè)，我們主要從四個方面去決策，第一就是科學的決策，上什么品種？上多大規(guī)模？什么時間上？這點很重要，這種科學決策必須要具備的條件就是信息要廣、信息要細，要有專業(yè)的人士支撐決策層，然后就是決策的架構、組織架構一定要完整，這樣的決策才正確。揚農不是沒有走過彎路，揚農也走過彎路，我們總結出來這和我們的決策是有關系的；第二個方面就是關鍵技術要領先，技術領先不外乎三個方面，要做到人無我有、人有我好、仿創(chuàng)并重，只有樹立好這樣的思想理念之后，技術領先才能真正落實到實處。人無我有就是要加強產品的研發(fā)、開發(fā)；人有我好，就是產品要做到最低的成本，最好的質量；第三就是內功要扎實。任何一個企業(yè)，如果離開自己本身的素質和內功，企業(yè)生存就很困難，這個內功我們認為主要分為幾個方面：首先是過程的管理要認真，大家知道細節(jié)決定成敗，在工廠，如何運用這個過程，從原料采購到產品銷售，每一個環(huán)節(jié)都要做好；然后是HSE思想要根植于大家的心中，HSE理念到國內來的時間并不長，但安全環(huán)保的問題對于所有農藥企業(yè)都非常重要，國外公司現(xiàn)在有這樣的理念也都是經過上百年的努力，吸取了多少教訓才獲取的經驗，我們?yōu)槭裁床话堰@種好的想法、好的理念落實到實處呢？第四個問題就是市場問題。首先要做到誠信，不管對供應商或者下游客戶，都要誠信；然后要有雙
贏的思想，有錢大家賺；接下來要有合作的理念，共同發(fā)展，無論我的上游或者我的下游，只有在共同發(fā)展的基礎上，才能把產品越做越好，越做越強。談到企業(yè)如何做，我做化工這一行已經有四十余年，再將幾代人的想法綜合起來和大家分享一下，謝謝大家。

蘇毅：大家好。我是中農集團控股的下游公司。被稱為出身名門，制劑流通領域的國家隊。我們覺得中國農藥市場很混亂。我們的口號就是“選擇中農，選擇放心”。我們加強團隊建設，銷售額超過15億。我們的優(yōu)勢是政府資源和品牌、資金優(yōu)勢。一直想繼續(xù)做大，所以對很多國外公司做過一些盡職調查，總體來談一些體會，從新產品來看，跨國公司大致呈現(xiàn)以下幾個特點：第一是新產品上市比較快；第二個方面是新產品的適用范圍很廣，從大田作物到
經濟作物，包括蔬菜、水果、花卉等等；第三個方面是防治對象非常明確，基本上用在防治主要作物的主要病蟲草害；第四個特點非常強調健康安全環(huán)保，基本以水劑為主，包括懸浮劑、水分散粒劑等，這是大公司產品方面的一些特點。第二大方面的體會是他們在營銷上的特點，值得我們企業(yè)借鑒：第一品牌戰(zhàn)略，國外大公司很關注品牌，即使是區(qū)域性品牌，他們也都非常關注，他們將哪怕是地區(qū)性品牌也都作為無形資產來慎重對待。第二是強調關系營銷。維護、保持好與消費者的關系，和政府有良好的關系。第三是和競爭對手有著良好的關系，有著聯(lián)盟，不再像過去我們所講的將對手置之死地而后快的感覺。第三大方面的體會，即重組整合，農藥的發(fā)展史實際上是一部生生死死的歷史，在國外農藥企業(yè)的并購重組是非常頻繁的，農藥行業(yè)的特點是資金不是第一要素，并不是你有錢你就可以做，登記占到極其重要的一個環(huán)節(jié)。總而言之，跨國公司的三點第一是技術服務，第二是新產品開發(fā)、最后是渠道的維護和管理。謝謝！

李衛(wèi)國：感謝李彬的分享。下面請升華拜克的張總來分享他對行業(yè)發(fā)展的趨勢。

張文駿：升華拜克發(fā)展11年對得起客戶和股民。未來的10年升華拜克會開發(fā)更多更好的產品回饋客戶和股民，包括我們逐步的進入到制劑的水劑里面，今天討論的這個題目謀略、突破很大，剛才孫秘書長致辭時說，2010年是中國農藥企業(yè)轉型升級的元年，我認為這句話非常準確。因為中國的農藥企業(yè)發(fā)展到今天這個地步，他必須面對升級轉型這個問題。我們也根據對現(xiàn)狀的觀察，做了一些臆測，我認為中國農藥企業(yè)未來10年里面，可能會出現(xiàn)一些趨勢和潮流，第一個轉變，中國農藥企業(yè)會從產業(yè)鏈上去謀求一個突破，這種轉變形象上說就是種菜的想開飯館，開飯館的想種菜，原藥企業(yè)可能會做利潤更高的制劑，而制劑企業(yè)為了得到穩(wěn)定的原藥來源會做原藥，當然前者的趨勢會更大。第二個趨勢在研發(fā)上從非專利產品到專利產品、從仿制藥到創(chuàng)制藥、從中國制造到中國創(chuàng)造的轉變，這種變化是循序漸進的。中國農藥會從產能過剩、同質化嚴重的痛里面找到自己的出路，痛定思痛后，一定會走出這一步。這種過渡可能會艱難一些，但是必然趨勢。三、農藥企業(yè)的裝置會從小作坊到大型化自動化轉變。今后面對著HES的壓力、面對勞動力成本的壓力、產品成本降低的壓力等，裝置的提升一定會成為變化潮流。四、產業(yè)的整合和并購。中國農藥不能夜郎自大，也不能妄自菲薄。謝謝大家。

李衛(wèi)國：謝謝張總的分享，順應趨勢乃突破的策略。今天幾位嘉賓都談到整合，那么整合是餡餅還是陷阱？中國農化總公司做了大量的工作，所以有請中國農化總公司的鄭先海先生分享對整合的看法，大家歡迎。

鄭先海：談一點體會，整合確實是個難題，兼并重組比較容易，只要有錢就能買。從我的經歷而言，我以前是沙隆達公司，現(xiàn)在也被兼并到北京來了，原來在沙隆達也兼并過其他公司，如天門農藥廠、江陵農藥廠、鄭州農藥廠等。現(xiàn)在我們中國化工集團，靠兼并起家，五年的時間，由原來的藍星和昊華，發(fā)展到今天，已有一千多億，我們兼并了湖北沙隆達、山東大成、滄州大化、江蘇安邦等農化企業(yè)，最近又把安徽化工研究院兼并進來了。兼并的好處就是把企業(yè)迅速做大，這也是一大趨勢。但是我的感覺是兼并容易整合難。最難的是在體制上，我的建議一是首先要取消下屬企業(yè)的獨立法人資格，將其下屬的上市公司、有限責任公司改造成全資子公司或者分公司，總公司整體上市。二是把下屬企業(yè)變成生產中心，總部變成利潤中心。將采購、營銷、財務、人事等權力集中到總部，生產企業(yè)只管產品質量、數(shù)量、消耗、節(jié)能減排、安全環(huán)保等指標，現(xiàn)在看來跨國公司、農藥的百年老店，都是這個模式。三是按利益最大化原則，對所屬企業(yè)的所有資源和要素進行重新整合。包括產品、市場、技術、資金和人事等。這樣才能執(zhí)行相關決策。四是相應地制定對下屬企業(yè)級相關部門的考核
指標。五是再造管理流程，導入信息化管理。

觀眾：我想問一下李彬總經理，中化集團總公司在海外的兼并是走到前列的，那么中化在海外兼并是主動出擊還是被動迎戰(zhàn)？第二個問題，在兼并的過程中，你們對兼并企業(yè)最關注的問題是什么？

李彬：近幾年在海外的并購比較多，項目的來源有兩個方面。有投資發(fā)展部門，他們不斷跟蹤企業(yè)變化的情況。特別是境外我們并購的比較多，主動出擊占了我們并購的大部分。還有一部分，同行會把并購的消息傳遞給你，和你交流。

    第二個問題，并購主要有以下幾個標準，首先要與我們發(fā)展相符，我們下面幾個板塊都有發(fā)展規(guī)劃，要與我們的規(guī)劃相一致。二，我們會對并購進行一個全面的評估，看是否能夠整合。三、很少有可能會派大的團隊接手，所以要看他們的團隊能否留用。四、非常重要，看能否發(fā)揮協(xié)同作用。

觀眾：在座的嘉賓能否預測以下10年后我們能剩多少家企業(yè)？

李衛(wèi)國：請梅處長給我們回答一下，好嗎？

梅祖保：我是以私人名義來的，所以我代表的是個人意見。我也是一個農藥界的老同志。專家學者的有些觀點我很贊同。但有一個東西大家剛才一直沒有提到，就是我們當前農藥產業(yè)困境的核心到底在哪？我早就提過我們農藥產業(yè)困境的核心是在行業(yè)組織結構上，我們靜下心來好好分析一下，目前國外的農藥行業(yè)是什么情況。我可簡單描述以下，他們以重點公司為中心形成一個網絡，再通過網絡在進行壟斷競爭。比如先正達公司上下游已經形成一個網絡，壟斷了世界農藥的某些領域，然后參與全球競爭，獲得巨額壟斷利潤。而我們國內都是些分散的“個體”，生產雷同，主要在相互競爭，并且是無序和過度競爭。與國際壟斷公司的關系無外乎是“主人”與“后廚”的關系，談不上什么競爭。剛才有人問道何時我們能實現(xiàn)理想的產業(yè)組織結構，我認為要取決于三個方面：一是上層管理意識的提高?，F(xiàn)行的管理制度、政策只主要注重的是質量、安全（包括生態(tài)環(huán)境和糧食及農產的質量安全），忽視了組織結構的優(yōu)化，缺乏這方面的推動政策，相反，目前現(xiàn)行許多政策還在阻礙產業(yè)組織結構的優(yōu)化。新的一輪《農藥管理條例》修改正在進行，我們要大力呼吁有關方面重視推動農藥行業(yè)組織結構調整，改進現(xiàn)行一些不合的政策。二是企業(yè)要轉變觀念。目前不是“干上就有錢賺”、“船小好調頭”的時代，要認清形勢，轉變傳統(tǒng)的“雞頭文化”觀念，合理自己在產業(yè)中的定位，積極尋求合作、聯(lián)合，構建和完善我們的農藥競爭網絡。三是要發(fā)展壯大中介組織。中介組織的強弱是市場經濟是否成熟的標志，可以說它是政府有形之手和市場無形之手以外的“第三只手”，它可以干許多政府不便干、市場又管不了的事。在我們有形之手不斷弱化、無形之手還不得力的情況下，這“第三只手”顯得更為重要。尤其在當前產業(yè)組織結構還未優(yōu)化的情況下，中介組織是一種“粘合劑”，可以先把一些企業(yè)先粘合起來，抱團或形成臨時網絡與跨國公司競爭。如果解決了這三個問題。產業(yè)組織結構優(yōu)化（剩下十幾家或幾十家龍頭企業(yè)，或叫做“網絡中心企業(yè)”）就會很快，反之，再過50年甚至100年也依然如此。

李衛(wèi)國：感謝梅祖保處長的講話。我們衷心希望以這個論壇為開端，通過對話交流，增進企業(yè)之間的了解，創(chuàng)造我們合作的機遇，同時拓寬思路和視野，進一步幫助我們自己的企業(yè)突破成長的瓶頸。今天的高峰論壇到此結束。感謝各位領導、專家、希望來年我們在上海再見！